Employee retention in tempi di carenza di personale

In Svizzera la carenza di personale qualificato si è trasformata in una carenza di personale che interessa tutte le professioni e tutti i settori. Pertanto, la capacità delle aziende di fidelizzare e trattenere i propri collaboratori acquista sempre più importanza.

In Svizzera non mancano solo specialisti ed esperti, bensì anche manodopera non qualificata in tutte le professioni e in tutti i settori, nonostante per il 2023 fosse prevista una crescita economica inferiore alla media. Con l’inflazione la situazione economica continua a rappresentare una sfida. Eppure nel 2022 la Svizzera ha registrato un tasso di disoccupazione pari al 2,2 %, il più basso degli ultimi 20 anni.

Numerose sono le cause della carenza di personale

Oltre alla già difficile situazione economica, attualmente molti baby boomer stanno andando in pensione. Le giovani leve che accedono ora al mercato del lavoro e la migrazione non sono sufficienti per compensare le vacanze di organico. Si aggiunge il fatto che sempre più dipendenti, tra i quali anche molti uomini, lavorano a tempo parziale. Inoltre, sempre più dipendenti vanno in pensione anticipata.

Tutto ciò porta a un cambiamento nell’equilibrio dei poteri sul mercato del lavoro a favore dei lavoratori. Oggi sono le aziende a doversi «candidare» presso i lavoratori e non viceversa.

Le aspettative nei confronti dei datori di lavoro

Per attirare i collaboratori migliori, gli esperti e i talenti, i datori di lavoro devono poter offrire qualcosa di più di un buon salario, prestazioni sociali interessanti e condizioni di lavoro flessibili. Mediante il sondaggio «European Work Voices 2022/2023» abbiamo analizzato ciò che i lavoratori si aspettano dalle aziende. Per i 5’600 lavoratori in Svizzera, Germania, Francia, Regno Unito e Irlanda, Italia, Paesi Bassi e Portogallo, è particolarmente importante trovare un senso nel proprio lavoro. E vogliono essere riconosciuti come persone, con tutte le loro singolarità, competenze e sfaccettature individuali. Queste esigenze non sono nuove e non si limitano alle nuove generazioni. Anche una volta i lavoratori cercavano un senso nel proprio lavoro e volevano essere visti come individui. Ma una volta i lavoratori semplicemente non potevano permettersi di pretenderlo poiché il datore di lavoro poteva scegliere tra numerosi candidati.

Approccio individuale nel reclutamento

Per la ricerca dei collaboratori migliori, ciò significa che è necessario un approccio individuale se si vuole avere successo. Nel caso di LinkedIn, con l’Active Search, a volte basta un breve messaggio con un indirizzo personale e un link all’annuncio di lavoro per indurre i candidati a presentarsi per un colloquio. Per altri candidati, invece, è necessario esaminare approfonditamente il loro profilo e poi, ad esempio, considerare le concrete opportunità di ulteriore sviluppo.

Employer branding dall’interno verso l’esterno

Oltre al bisogno di essere prese in considerazione in quanto persone, i lavoratori attribuiscono una grande importanza ai valori vissuti. Prestano attenzione a che l’immagine trasmessa dal datore di lavoro tramite l’Employer Branding coincida con la realtà. Se le cose non sono perfette in ogni ambito vale la pena affrontare la questione. Quest’apertura nella comunicazione è particolarmente apprezzata dalle nuove generazioni. Vogliono inoltre capire quale può essere il loro contributo e quale impatto concreto possono avere all’interno dell’azienda.

Sviluppare e trattenere i collaboratori esistenti

Se l’azienda riesce a trovare i collaboratori idonei, la fidelizzazione diventa ancora più importante. Le misure di sostegno comprendono non solo i valori vissuti, ma anche le opportunità di ulteriore sviluppo, al di là delle generazioni. Perché lo sviluppo e l’incentivazione non devono coinvolgere solo i giovani collaboratori. Se un collaboratore ha 55 anni probabilmente rimarrà in azienda ancora 10 anni. Anche la generazione dei lavoratori più anziani ha bisogno di potenziale di sviluppo, non da ultimo al fine di assorbire i prepensionamenti.

Employee retention: occuparsi dei collaboratori

È necessario occuparsi anche dei dirigenti. Questo è evidente soprattutto in quelle aziende in cui le gerarchie diventano sempre più piatte o che introducono nuove forme di organizzazione agili. Se sempre più compiti e temi vengono distribuiti nei team, infatti, i dirigenti potrebbero ritrovarsi a dover affrontare solo i problemi. Le aziende devono fare in modo che, in questi ruoli, l’attenzione non sia concentrata solo sulla responsabilità personale e sulla resilienza individuale, ma che i dirigenti vengano sostenuti con competenza.

Sviluppare soluzioni nel dialogo con i collaboratori

Oggigiorno le esigenze dei lavoratori in termini di condizioni di assunzione e di lavoro sono diverse. Tuttavia, la settimana lavorativa di quattro giorni o la flessibilizzazione dell’orario di lavoro non sempre funziona in tutti i settori o in tutte le aziende. Interrogare i collaboratori attuali sul motivo per cui lavorano volentieri per l’azienda e chiedere loro cos’altro potrebbe essere fatto per indurli a restarvi a lungo, porta a nuove idee, a comprendere le loro esigenze, a promuovere la trasparenza e il dialogo e rende possibile il coinvolgimento dei lavoratori stessi nell’individuazione delle soluzioni.

Informazioni sull’autore

Balz M. Villiger, Presidente del Consiglio di Amministrazione & Country Manager Svizzera e membro del consiglio di swissstaffing. Questo articolo è stato pubblicato per la prima volta sul blog di swissstaffing.