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Unterschiedliche Lebensphasen bringen unterschiedliche Bedürfnisse im Arbeitsleben mit sich. Arbeitgeber, die diese Unterschiede erkennen, können Mitarbeiterbindung, Entwicklung und Wissenstransfer wirksamer fördern und zugleich eine Mehrgenerationen-Belegschaft aufbauen, die besser dafür gerüstet ist, sich im Laufe der Zeit anzupassen.
Das Wichtigste in Kürze
- Eine Mehrgenerationen-Belegschaft vereint Mitarbeitende, deren berufliche Bedürfnisse und Einschränkungen sich je nach Phase des Berufslebens stark unterscheiden können.
- Berufseinsteigende brauchen möglicherweise klarere Orientierung und Entwicklungsmöglichkeiten, während Mitarbeitende in der Mitte ihrer Laufbahn mit wachsenden Betreuungsaufgaben konfrontiert sein können und erfahrene Arbeitskräfte unter Umständen auf altersbedingte Hürden stossen.
- Schweizer Arbeitsmarktdaten zeigen deutliche Unterschiede bei der beruflichen Mobilität und den Arbeitsmodellen nach Alter und unterstreichen damit den Wert von Personalstrategien, die auf reale Lebensumstände statt auf Stereotype eingehen
- Arbeitgeber können eine Mehrgenerationen-Belegschaft durch flexibles Arbeiten, kontinuierliche Weiterentwicklung, strukturierten Wissensaustausch und besser gerüstete Führungskräfte unterstützen.
- Ein altersinklusiverer Ansatz kann Unternehmen dabei helfen, Erfahrung im Betrieb zu halten, Nachwuchstalente zu fördern und die Resilienz der Belegschaft zu stärken.
Eine Mehrgenerationen-Belegschaft vereint Mitarbeitende in ganz unterschiedlichen Phasen des Berufslebens – von jenen, die neu in den Arbeitsmarkt eintreten, bis hin zu Fachkräften in der Mitte ihrer Laufbahn, die Beruf und Betreuungsaufgaben miteinander vereinbaren. Für Arbeitgeber besteht die Herausforderung nicht darin, diese Gruppen als feste Generationen zu führen, sondern zu verstehen, wie sich Bedürfnisse, Erwartungen und Einschränkungen im Laufe eines Berufslebens verändern können.
Der Bericht «More than Work» der Gi Group Holding beleuchtet dies anhand von drei Themen: Nurture, Care und Heritage. Zusammen zeigen sie, warum Arbeitgeber über Altersetiketten hinausdenken und Arbeitsumgebungen schaffen müssen, die Entwicklung, Flexibilität und Mitwirkung in unterschiedlichen Lebensphasen unterstützen.
Warum eine Mehrgenerationen-Belegschaft mehr braucht als einen Einheitsansatz
Eine Mehrgenerationen-Belegschaft lässt sich nicht wirksam führen, wenn man von einem einzigen Bündel an Annahmen darüber ausgeht, was Mitarbeitende brauchen. Schliesslich können sich die Prioritäten und Einschränkungen von Menschen je nach Lebensphase erheblich verschieben.
Der Bericht «More than Work» hebt drei besonders wichtige Realitäten hervor: von jüngeren Arbeitskräften über Mitarbeitende in der Mitte ihrer Laufbahn bis hin zu erfahrenen Fachkräften.
Für Arbeitgeber bedeutet dies, dass Altersvielfalt am Arbeitsplatz von den individuellen Bedürfnissen her angegangen werden sollte und nicht über Generationenstereotype. Flexibles Arbeiten, Entwicklungsmöglichkeiten und Laufbahnunterstützung dürften in den einzelnen Phasen unterschiedlich stark ins Gewicht fallen, doch nichts davon sollte einer einzigen Altersgruppe vorbehalten sein.
Verschiedene Generationen am Arbeitsplatz erleben unterschiedliche berufliche Realitäten
Die Ambitionen mögen dieselben sein, doch die Umstände dieser drei Generationen können sich erheblich unterscheiden. Der Bericht ordnet diese Unterschiede drei Realitäten zu, die jeweils an eine Lebensphase geknüpft sind.
Berufseinsteigende brauchen neben Chancen auch Orientierung
Für jüngere Arbeitskräfte ist der Zugang zu Stellen nur ein Teil der Herausforderung. Der Global Candidate Survey 2025 der Gi Group Holding ergab, dass jüngere Arbeitskräfte unter 25 Jahren zudem mit weiteren Belastungen konfrontiert sind:
35.7%
berichten von Schwierigkeiten, relevante Erfahrung zu sammeln
29.1%
haben Mühe, sich Glaubwürdigkeit aufzubauen
27.2% bzw. 27.4%
haben Schwierigkeiten, Zugang zu Mentoring bzw. zu massgeschneiderter Entwicklung zu erhalten
Mitarbeitende in der Mitte ihrer Laufbahn vereinbaren möglicherweise Beruf und Betreuung
Betreuungs- und Pflegeaufgaben werden zu einem wesentlichen Teil des Berufslebens, insbesondere für Mitarbeitende, die Kinder, ältere Angehörige oder beide unterstützen. «More than Work» argumentiert, dass diese Verantwortlichkeiten zunehmend ein Thema für die Arbeitswelt sind, weil sie die Fähigkeit der Mitarbeitenden beeinträchtigen können, engagiert zu bleiben und beruflich voranzukommen.
Längere Erwerbsleben machen erfahrene Arbeitskräfte immer wichtiger
Da das Erwerbsleben länger wird, haben Arbeitgeber umso mehr Grund, in erfahrene Arbeitskräfte zu investieren, statt davon auszugehen, dass Weiterentwicklung vor allem jüngeren Mitarbeitenden gilt. Der Bericht warnt davor, dass altersbezogene Annahmen ihrerseits die Weiterbildungs- und Aufstiegsmöglichkeiten älterer Arbeitskräfte einschränken können.
Über 40% der älteren Arbeitskräfte berichten von fehlenden beruflichen Entwicklungspfaden, und 44% nennen eingeschränkte Aufstiegsmöglichkeiten aufgrund altersbezogener Annahmen und Stereotype
Wie Altersvielfalt am Arbeitsplatz in der Schweiz aussieht
Age diversity is already visible in how people participate in Switzerland’s labour market. Federal Statistical Office (FSO) data shows clear differences in mobility and working patterns across age groups, reinforcing the idea that a multigenerational workplace includes employees with very different career circumstances.
2025 wechselten 21,7% der Erwerbstätigen im Alter von 15 bis 24 Jahren die Stelle, verglichen mit nur 5,9% der 55- bis 64-Jährigen. Auch Arbeitskräfte im Alter von 25 bis 39 Jahren wiesen mit 18,7% eine relativ hohe Stellenwechselquote auf.
Diese Zahlen sagen nichts darüber aus, was einzelne Arbeitskräfte wollen, sie zeigen aber, dass sich das Erwerbsverhalten im Laufe des Berufslebens deutlich verändert. Gleichzeitig ist Flexibilität bereits ein wichtiges Merkmal des Schweizer Arbeitsmarkts: Laut BFS hatten 2025 46,3% der Arbeitnehmenden flexible Arbeitszeiten.
Führung einer Mehrgenerationen-Belegschaft: vier praktische Prioritäten für Arbeitgeber
Eine Mehrgenerationen-Belegschaft wirksam zu führen bedeutet, auf unterschiedliche Lebens- und Laufbahnbedürfnisse einzugehen, ohne Altersgruppen zu Stereotypen zu machen. Der Bericht «More than Work» nennt vier praktische Prioritäten: Flexibilität, Entwicklung, Wissensaustausch und besser gerüstete Führungskräfte.
1. Flexibilität an realen Bedürfnissen ausrichten
Flexibilität ist wichtig, weil Mitarbeitende in unterschiedlichen Lebensphasen unterschiedliche Formen der Unterstützung benötigen können. Der Bericht hebt Optionen wie flexible Arbeitszeitgestaltung, Teilzeitarbeit, Jobsharing und die vorübergehende Neuzuteilung von Rollen für Mitarbeitende mit Betreuungsaufgaben hervor.
«Die Wahrheit ist, dass es neugierigere und weniger neugierige Menschen gibt und dass diese individuelle Neigung – und nicht das Alter – darüber bestimmt, wie anpassungsfähig sie sind.»
Emanuela Notari, Expertin für Longevity-Strategie und Altersinklusion
2. Entwicklungsmöglichkeiten während des gesamten Berufslebens schaffen
Lernen sollte sich nicht auf den Beginn einer Laufbahn konzentrieren. «More than Work» empfiehlt kontinuierliche Weiterbildung über alle Laufbahnphasen hinweg und ermutigt Arbeitgeber, ihren Mitarbeitenden verständlich zu machen, wie sich ihre Rollen und Kompetenzen im Laufe der Zeit möglicherweise weiterentwickeln müssen.
Berufseinsteigende brauchen möglicherweise klarere Orientierung und eine strukturierte Entwicklung. Gleichzeitig benötigen erfahrene Arbeitskräfte unter Umständen Möglichkeiten, ihre fachlichen und arbeitsplatzbezogenen Kompetenzen zu aktualisieren und weiter voranzukommen.
3. Wissensaustausch in der Teamgestaltung verankern
Altersgemischte Teams teilen Wissen nicht automatisch wirksam. Strukturiertes Mentoring, Job-Shadowing und Übergaben können erfahrenen Mitarbeitenden helfen, ihr Fachwissen weiterzugeben, und zugleich jüngeren Kolleginnen und Kollegen Gelegenheit bieten, neue Perspektiven und Arbeitsweisen einzubringen.
Mentoring sollte als Kompetenz behandelt werden, die Struktur, Feedback und klare Erwartungen braucht. Das ist einer der zentralen Pfeiler, um die Synergien zwischen den Generationen im Unternehmen zu verbessern.
4. Führungskräfte mit Schulungen zur Mehrgenerationen-Belegschaft befähigen
Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle dabei, dass altersinklusive Richtlinien in der Praxis funktionieren. Schulungen können ihnen helfen, auf unterschiedliche Lebensumstände einzugehen, altersbezogene Vorurteile zu erkennen und Flexibilität, Entwicklung und Zusammenarbeit teamübergreifend einheitlicher zu handhaben.
Gute Führung bedeutet zu erkennen, wann sich die Bedürfnisse je nach Laufbahnphase unterscheiden, ohne Mitarbeitende auf Etiketten wie «jung», «in der Mitte der Laufbahn» oder «älter» zu reduzieren.
Ein generationenübergreifendes Arbeitsumfeld kann auch die Resilienz der Belegschaft stärken
Ein generationenübergreifendes Arbeitsumfeld kann die Resilienz der Belegschaft stärken, indem es Arbeitgebern hilft, auf eine breitere Mischung aus Kompetenzen, Erfahrungen und Perspektiven zurückzugreifen. Menschen in unterschiedlichen Laufbahnphasen zu unterstützen, kann Unternehmen somit dabei helfen, Erfahrung zu halten und Nachwuchstalente zu fördern.
Der Wert liegt weniger im Alter an sich als darin, Bedingungen zu schaffen, unter denen Mitarbeitende weiterhin ihren Beitrag leisten können, während sich ihre beruflichen Umstände verändern.
Für Arbeitgeber, die überprüfen, wie ihre Personalstrategie auf diese unterschiedlichen Bedürfnisse eingeht, kann Gi Group den Bedarf an Temporär- und Festanstellungen abdecken und in mehreren Spezialgebieten eine marktkundige Rekrutierungsberatung bieten.
Sprechen Sie mit Gi Group über den Aufbau einer Belegschaft, die den Bedürfnissen und Realitäten einer Mehrgenerationen-Belegschaft gerecht wird.
FAQ (Häufig gestellte Fragen)
Work-Life-Harmonisierung berücksichtigt, dass sich berufliche und private Verpflichtungen nicht immer in getrennte, feste Zeitblöcke einfügen lassen. «More than Work» beschreibt sie als fliessenderen Ansatz, bei dem Mitarbeitende ihren Fokus anpassen können, wenn sich Betreuungsaufgaben, persönliche Bedürfnisse oder berufliche Anforderungen ändern.
Der Bericht stellt eine deutliche Lücke zwischen der Wahrnehmung im HR und den eigenen Ansichten älterer Arbeitskräfte fest. Während 69% der HR-Verantwortlichen die Anpassung an neue Technologien als zentrale Herausforderung für Arbeitskräfte über 55 sehen, stimmen dem nur 57% der älteren Kandidatinnen und Kandidaten zu.
Arbeitgeber können betreuende Mitarbeitende durch strukturelle Massnahmen unterstützen, etwa durch flexible Arbeitsgestaltung, die vorübergehende Neuzuteilung von Rollen, Employee Resource Groups und Schulungen in empathischer Führung. «More than Work» hebt zudem den Wert praktischer Unterstützung hervor, die administrative und alltägliche Belastungen verringert.
Die Wege in den Beruf werden weniger geradlinig, da sich Arbeitsmodelle und Kompetenzanforderungen weiterentwickeln. «More than Work» empfiehlt bessere Übergänge von der Schule in den Beruf, duale Lern- und Praxiserfahrungsmodelle, mehrere Einstiegswege und klarere Aufstiegspfade, um jungen Menschen den Weg in die Erwerbstätigkeit zu erleichtern.
Altersdiskriminierung ist im Global Candidate Survey des Berichts ein bedeutendes Thema. 34,5% der Kandidatinnen und Kandidaten gaben an, altersbezogene Diskriminierung beobachtet oder selbst erlebt zu haben. Damit ist Altersdiskriminierung die von den Kandidatinnen und Kandidaten dieser Umfrage am häufigsten genannte Form der Diskriminierung am Arbeitsplatz.
