Anpassungsfähigkeit der Belegschaft: Was Schweizer Unternehmen 2026 anders machen

Die Anpassungsfähigkeit der Belegschaft entscheidet heute darüber, wie schnell ein Unternehmen auf Fachkräftemangel, KI und volatile Nachfrage aufgrund wirtschaftlicher Schwankungen reagieren kann. Schweizer Unternehmen sind dabei gut aufgestellt, wenn es um flexible Personalmodelle geht. Beim Aufbau neuer Kompetenzen und bei langfristiger Planung zeigen die Daten jedoch Lücken.

Grundlage ist die internationale Studie «Built to Adapt: Designing Workforce Systems for Continuous Change» von Gi Group Holding in Zusammenarbeit mit Financial Times Longitude. Befragt wurden im April und Mai 2026 insgesamt 750 Führungskräfte aus 15 Ländern und sieben Branchen, darunter 30 Entscheiderinnen und Entscheider aus der Schweiz.

In diesem Beitrag zeigen wir, wo Schweizer Unternehmen im internationalen Vergleich stehen und was die erfolgreichsten Organisationen anders machen.

Key Takeaways

• Laut der Gi Group Holding Studie «Built to Adapt» (2026) schätzt die Hälfte der befragten Schweizer Führungskräfte ihr Unternehmen beim Einsatz unterschiedlicher Personalmodelle als hoch anpassungsfähig ein, weltweit sind es 30 Prozent.
• 67 Prozent der Schweizer Unternehmen haben den Einsatz von Temporärmitarbeitenden in den letzten drei Jahren erhöht, und 70 Prozent wollen ihn in den nächsten drei Jahren weiter ausbauen.
• Upskilling und Reskilling im grossen Massstab ist für 67 Prozent der Schweizer Befragten die grösste Hürde bei der Umsetzung ihrer Personalstrategie.
• 60 Prozent der Schweizer Unternehmen priorisieren kurzfristige Leistungsziele vor dem langfristigen Aufbau von Kompetenzen, gegenüber 45 Prozent im globalen Durchschnitt.
• Weltweit erfüllen nur 10 Prozent der Unternehmen die Kriterien der «Workforce Adaptability Leaders», und diese Gruppe übertrifft alle anderen bei jeder untersuchten Geschäftskennzahl.

Den vollständigen Report lesen: Alle globalen Ergebnisse, Interviews mit HR-Verantwortlichen von GEODIS, Unipart, British American Tobacco und weiteren Unternehmen sowie das Workforce Adaptability Operating Model finden Sie im Report.

Warum ist die Anpassungsfähigkeit der Belegschaft zum Wettbewerbsvorteil geworden?

Unternehmen mit einer hoch anpassungsfähigen Belegschaft schneiden bei allen Geschäftskennzahlen besser ab als der Rest. Das zeigt die Gruppe der «Workforce Adaptability Leaders»: 10 Prozent der weltweit befragten Unternehmen, die flexible Personalmodelle mit schnellen Personalentscheidungen verbinden.

Diese Leaders gibt es in allen sieben untersuchten Branchen. In der Schweizer Stichprobe erfüllen vier von 30 Unternehmen die Kriterien.

Kennzahl über den Erwartungen (letzte 12 Monate)	Workforce Adaptability Leaders	Alle anderen
Kundenzufriedenheit	77 %	49 %
Umsatzentwicklung	75 %	52 %
Organisatorische Resilienz	75 %	47 %
Produktivität der Mitarbeitenden	74 %	52 %
Talente gewinnen und einstellen	71 %	44 %
Zufriedenheit der Mitarbeitenden	70 %	48 %

Quelle: Gi Group Holding, «Built to Adapt», globale Befragung von 750 Führungskräften, April–Mai 2026.

Der Unterschied liegt nicht darin, dass Leaders mehr Freelancer einsetzen oder mehr in KI investieren. Sie haben Systeme aufgebaut, die Rekrutierung, Weiterbildung, interne Mobilität, externe Partner und Automatisierung laufend aufeinander abstimmen.

Wie anpassungsfähig sind Schweizer Unternehmen im Vergleich?

Schweizer Unternehmen sind beim Einsatz verschiedener Personalmodelle deutlich flexibler als der globale Durchschnitt. Bei der internen Umverteilung von Mitarbeitenden liegen sie dagegen zurück.

Bereich: «hoch anpassungsfähig»	Schweiz	Global
Einsatz unterschiedlicher Personalmodelle (fest, temporär, ausgelagert)	50 %	30 %
Workforce-Management-Systeme (Skills-Mapping, Planung, Lernplattformen)	37 %	27 %
Passende Talente gewinnen und halten	27 %	25 %
Personalentscheide schnell treffen und umsetzen	27 %	27 %
Mitarbeitende in andere Rollen oder Projekte versetzen	23 %	31 %

Group Holding, «Built to Adapt», April–Mai 2026; Schweiz n = 30, global n = 750.

Die Stärke bei den Personalmodellen passt zum Schweizer Arbeitsmarkt, in dem Temporärarbeit und Projekteinsätze fest etabliert sind. Die Schwäche bei der internen Mobilität ist relevant, weil Wissen und Kompetenzen so oft an einzelnen Personen hängen bleiben.

Flexible Personalmodelle: Die Schweiz setzt stärker auf Temporärarbeit

Schweizer Unternehmen bauen flexible Personalmodelle stärker aus als Unternehmen in anderen Ländern. Vor allem Temporär- und Vertragsmitarbeitende sowie die Neugestaltung von Rollen gewinnen an Gewicht, während Festanstellungen stagnieren.

Personalhebel	Erhöht in den letzten 3 Jahren (CH / global)	Geplante Erhöhung in den nächsten 3 Jahren (CH / global)
Temporär- und Vertragsmitarbeitende	67 % / 53 %	70 % / 54 %
Neugestaltung von Rollen und Jobstrukturen	67 % / 55 %	67 % / 54 %
Automatisierung von Aufgaben und Prozessen	47 % / 59 %	67 % / 65 %
Interne Mobilität und Umverteilung	63 % / 57 %	53 % / 59 %
Projektbasierte Fachkräfte und Freelancer	57 % / 62 %	50 % / 60 %
Outsourcing an Drittanbieter	50 % / 51 %	50 % / 52 %
Festangestellte Mitarbeitende	20 % / 38 %	30 % / 37 %

Quelle: Gi Group Holding, «Built to Adapt», April–Mai 2026; Schweiz n = 30.

Nur 20 Prozent der Schweizer Unternehmen haben ihren Bestand an Festangestellten in den letzten drei Jahren erhöht, 30 Prozent haben ihn reduziert. Das heisst nicht, dass Festanstellungen an Bedeutung verlieren: Sie bilden weiterhin den Kern, um den herum Unternehmen flexible Kapazitäten aufbauen.

In der Schweiz ist Gi Group Switzerland mit den Marken Gi Group, Grafton, BauTech, Enginium und Gi Life Sciences in der Temporärarbeit und in der Feststellenvermittlung tätig. Diese Kombination erlaubt es Unternehmen, feste und flexible Kapazitäten aus einer Hand zu planen.

Wo liegt die grösste Hürde? Upskilling im grossen Massstab

Die grösste Schwierigkeit für Schweizer Unternehmen ist es, Mitarbeitende in grosser Zahl weiterzubilden und umzuschulen. 67 Prozent nennen Upskilling und Reskilling im grossen Massstab als zentrale Hürde, global sind es 57 Prozent.

Gleichzeitig halten 37 Prozent der Schweizer Befragten Upskilling für die wichtigste Fähigkeit, um auf veränderte Geschäftsanforderungen zu reagieren (global: 27 Prozent). Die Erkenntnis ist also vorhanden, die Umsetzung hinkt hinterher.

Der Druck kommt von mehreren Seiten. Als Treiber für Veränderungen in der Personalstruktur nennen Schweizer Unternehmen am häufigsten:

• Einführung von KI-Technologie und Automatisierung (53 %, global 46 %)
• Kosten- und Effizienzdruck (47 %, global 47 %)
• Fachkräftemangel (47 %, global 43 %)
• Pensionierungswelle der Babyboomer (30 %, global 24 %)

Wie verändert KI die Arbeit in Schweizer Unternehmen?

Schweizer Unternehmen kommen bei der Einführung von KI schneller voran als der globale Durchschnitt. 70 Prozent sehen sich im Plan oder sogar voraus, global sind es 58 Prozent.

67 Prozent haben in den letzten 24 Monaten mehr KI und Automatisierung eingesetzt, um die Produktivität zu steigern (global: 53 Prozent). Als wichtigste Wirkung nennen 63 Prozent den Wegfall manueller und repetitiver Aufgaben.

Auffällig ist ein zweiter Effekt: 53 Prozent der Schweizer Befragten sagen, KI erhöhe die Produktivitätserwartungen an die Mitarbeitenden (global: 37 Prozent). Einen Stellenabbau als Hauptwirkung sehen dagegen nur 20 Prozent.

Die Umsetzung bleibt anspruchsvoll. Für die Hälfte der Schweizer Unternehmen gehört die wirksame Einführung von KI zu den grössten Herausforderungen der Personalstrategie (global: 41 Prozent). Technologie zahlt sich nur aus, wenn Arbeitsabläufe neu gestaltet und Mitarbeitende gezielt befähigt werden.

Kurzfristige Ziele oder langfristiger Kompetenzaufbau?

Die grösste Schweizer Lücke liegt im Zeithorizont. 60 Prozent der Schweizer Unternehmen priorisieren kurzfristige Leistungsziele vor dem langfristigen Aufbau von Kompetenzen, global sind es 45 Prozent.

Dabei sind die Grundlagen vorhanden. 70 Prozent verknüpfen die Leistung ihrer Belegschaft explizit mit der Unternehmensstrategie (global: 62 Prozent), und 73 Prozent steuern sie einheitlich über alle Teams hinweg.

Schwachpunkte zeigen sich bei Messung und Verantwortung:

• Nur 53 Prozent haben klare Kennzahlen für die Produktivität der Belegschaft (global: 60 Prozent).
• 43 Prozent treffen Personalentscheide eher aus dem Bauchgefühl als auf Basis von Daten.
• Nur 47 Prozent messen und entlöhnen Führungskräfte an Ergebnissen der Personalführung.

Auch das Wohlbefinden der Mitarbeitenden kommt zu kurz. Nur 33 Prozent der Schweizer Unternehmen haben in den letzten zwei Jahren neue Wellbeing-Initiativen lanciert, bei den globalen Leaders sind es 60 Prozent.

Den vollständigen Report lesen: Alle globalen Ergebnisse, Interviews mit HR-Verantwortlichen von GEODIS, Unipart, British American Tobacco und weiteren Unternehmen sowie das Workforce Adaptability Operating Model finden Sie im Report.

In vier Schritten zu einer anpassungsfähigen Belegschaft

Die Studie fasst das Vorgehen der erfolgreichsten Unternehmen im «Workforce Adaptability Operating Model» zusammen. Es besteht aus vier verbundenen Fähigkeiten.

Schritt	Ziel	Konkrete Massnahmen
1. Veränderungen früher erkennen	Personalplanung mit künftiger Nachfrage und Technologie verknüpfen	Künftige Skills prognostizieren, Personalplanung an der Strategie ausrichten
2. Kompetenzen laufend aufbauen	Rekrutierung, Weiterbildung und Wissenstransfer kombinieren	Für künftige Fähigkeiten rekrutieren, interne Mobilität fördern, Wissen von langjährigen Mitarbeitenden sichern
3. Die Belegschaft orchestrieren	Feste, flexible und externe Kapazitäten sowie KI ausbalancieren	Den passenden Personalmix definieren, externe Talente gezielt einsetzen, mit Daten schnell entscheiden
4. Anpassungsfähigkeit in Leistung verwandeln	Führung, Kultur und Verantwortung stärken	Führungskräfte an Personalergebnissen messen, transparent kommunizieren, in Employability investieren

Quelle: Gi Group Holding, «Built to Adapt», 2026.

Für Schweizer Unternehmen ergeben sich daraus zwei Prioritäten. Erstens braucht Upskilling feste Strukturen und Budgets, statt als Nebenaufgabe zu laufen. Zweitens sollte die Stärke bei flexiblen Personalmodellen mit einer besseren Datenbasis und längerfristiger Planung verbunden werden.

Gi Group ist Teil der Gi Group Holding, eines globalen Ökosystems für Personaldienstleistungen und Beratung, das in 38 Ländern tätig ist. Diese internationale Perspektive bildet die Grundlage für Studien wie «Built to Adapt».

Fazit: Flexibilität ist da, jetzt braucht es Kompetenzaufbau

Die Anpassungsfähigkeit der Belegschaft ist in der Schweiz eine echte Stärke, solange es um flexible Personalmodelle und den Einsatz von KI geht. Bei Upskilling, Datenbasis und langfristiger Planung liegen viele Unternehmen jedoch hinter den Workforce Adaptability Leaders zurück.

Wer diese Lücke schliesst, verbindet kurzfristige Flexibilität mit nachhaltiger Leistungsfähigkeit. Der Report zeigt, wie führende Unternehmen das konkret umsetzen.

Den vollständigen Report lesen: Alle globalen Ergebnisse, Interviews mit HR-Verantwortlichen von GEODIS, Unipart, British American Tobacco und weiteren Unternehmen sowie das Workforce Adaptability Operating Model finden Sie im Report.

Häufige Fragen zur Anpassungsfähigkeit der Belegschaft

Methodik: Gi Group Holding befragte im April und Mai 2026 750 Führungskräfte (C-Level, C-1 und C-2) multinationaler Unternehmen aus 15 Ländern und sieben Branchen. Die Schweizer Stichprobe umfasst 30 Befragte.