Un lavoro a misura della vita reale: cosa possono imparare i datori di lavoro da una forza lavoro multigenerazionale

Fasi diverse della vita comportano esigenze diverse sul lavoro. I datori di lavoro che riconoscono queste differenze possono sostenere in modo più efficace la fidelizzazione, lo sviluppo e il trasferimento di conoscenze, costruendo al contempo una forza lavoro multigenerazionale più pronta ad adattarsi nel tempo.

Key takeaways

• Una forza lavoro multigenerazionale riunisce dipendenti le cui esigenze e i cui vincoli professionali possono variare notevolmente nelle diverse fasi della vita lavorativa.

• I lavoratori a inizio carriera possono avere bisogno di una guida e di uno sviluppo più chiari, mentre i dipendenti a metà carriera possono trovarsi ad affrontare crescenti responsabilità di cura e i lavoratori esperti possono incontrare ostacoli legati all’età.

• I dati del mercato del lavoro svizzero mostrano chiare differenze nella mobilità professionale e nelle modalità di lavoro in base all’età, sottolineando il valore di strategie per la forza lavoro che rispondano a circostanze reali anziché a stereotipi

• I datori di lavoro possono sostenere una forza lavoro multigenerazionale attraverso il lavoro flessibile, lo sviluppo continuo, uno scambio strutturato di conoscenze e manager meglio preparati.

• Un approccio più inclusivo rispetto all’età può aiutare le organizzazioni a trattenere l’esperienza, sviluppare i talenti emergenti e rafforzare la resilienza della forza lavoro.

Una forza lavoro multigenerazionale riunisce dipendenti che si trovano in fasi molto diverse della vita lavorativa, da chi entra nel mercato del lavoro ai professionisti a metà carriera che conciliano lavoro e responsabilità di cura. Per i datori di lavoro, la sfida non è gestire questi gruppi come generazioni rigide, ma capire come esigenze, aspettative e vincoli possano cambiare nel corso di una vita lavorativa.

Il rapporto «More than Work» di Gi Group Holding approfondisce questo aspetto attraverso tre temi: Nurture, Care e Heritage. Insieme, mostrano perché i datori di lavoro devono andare oltre le etichette legate all’età e creare ambienti di lavoro che sostengano lo sviluppo, la flessibilità e il contributo di ciascuno nelle diverse fasi della vita.

Perché una forza lavoro multigenerazionale richiede più di un approccio uguale per tutti

Una forza lavoro multigenerazionale non può essere gestita in modo efficace partendo da un unico insieme di presupposti su ciò di cui i dipendenti hanno bisogno. Dopotutto, le priorità e i vincoli delle persone possono cambiare notevolmente a seconda della fase della vita.

Il rapporto «More than Work» mette in evidenza tre realtà particolarmente importanti: dai lavoratori più giovani ai dipendenti a metà carriera, fino ai professionisti esperti.

Per i datori di lavoro, ciò significa che la diversità di età sul posto di lavoro dovrebbe essere affrontata partendo dalle esigenze individuali anziché dagli stereotipi generazionali. Il lavoro flessibile, le opportunità di sviluppo e il supporto alla carriera avranno probabilmente un peso diverso nelle varie fasi, ma nessuno di questi elementi dovrebbe essere riservato a un’unica fascia d’età.

Generazioni diverse sul posto di lavoro affrontano realtà professionali diverse

Le ambizioni possono essere le stesse, ma le circostanze che accompagnano queste tre generazioni possono variare notevolmente. Il rapporto raggruppa queste differenze attorno a tre realtà legate alle fasi della vita.

I lavoratori a inizio carriera hanno bisogno di una guida oltre che di opportunità

Per i lavoratori più giovani, l’accesso al lavoro è solo una parte della sfida. La Global Candidate Survey 2025 di Gi Group Holding ha rilevato che i lavoratori più giovani, sotto i 25 anni, devono affrontare anche altre pressioni:

I dipendenti a metà carriera possono trovarsi a conciliare lavoro e cura

Le responsabilità di cura diventano una parte significativa della vita lavorativa, in particolare per i dipendenti che assistono figli, familiari anziani o entrambi. «More than Work» sostiene che queste responsabilità sono sempre più una questione che riguarda il mondo del lavoro, perché possono incidere sulla capacità dei dipendenti di restare coinvolti e di progredire professionalmente.

Carriere più lunghe rendono i lavoratori esperti sempre più importanti

Con l’allungarsi della vita lavorativa, i datori di lavoro hanno più motivi per investire nei lavoratori esperti anziché dare per scontato che lo sviluppo riguardi soprattutto i dipendenti più giovani. Il rapporto avverte che i presupposti basati sull’età possono essi stessi limitare le opportunità di formazione e di avanzamento dei lavoratori senior.

Oltre il 40% dei lavoratori senior segnala la mancanza di percorsi di sviluppo professionale e il 44% indica opportunità di avanzamento limitate a causa di presupposti e stereotipi basati sull’età

Come si presenta la diversità di età sul posto di lavoro in Svizzera

La diversità di età è già visibile nel modo in cui le persone partecipano al mercato del lavoro svizzero. I dati dell’Ufficio federale di statistica (UST) mostrano chiare differenze nella mobilità e nelle modalità di lavoro tra le fasce d’età, rafforzando l’idea che un ambiente di lavoro multigenerazionale comprenda dipendenti con situazioni professionali molto diverse.

Nel 2025 il 21,7% delle persone occupate di età compresa tra 15 e 24 anni ha cambiato impiego, rispetto ad appena il 5,9% di quelle tra 55 e 64 anni. Anche i lavoratori tra 25 e 39 anni hanno registrato un tasso di cambio di impiego relativamente elevato, pari al 18,7%.

Queste cifre non dicono che cosa desiderino i singoli lavoratori, ma mostrano che i comportamenti occupazionali cambiano in modo sostanziale nel corso della vita lavorativa. Allo stesso tempo, la flessibilità è già una caratteristica importante del mercato del lavoro svizzero: secondo l’UST, nel 2025 il 46,3% dei dipendenti aveva orari di lavoro flessibili.

Gestire una forza lavoro multigenerazionale: quattro priorità pratiche per i datori di lavoro

Gestire in modo efficace una forza lavoro multigenerazionale significa rispondere a esigenze di vita e di carriera diverse senza trasformare le fasce d’età in stereotipi. Il rapporto «More than Work» indica quattro priorità pratiche: flessibilità, sviluppo, scambio di conoscenze e manager meglio preparati.

1. Costruire la flessibilità attorno alle esigenze reali

La flessibilità è importante perché i dipendenti possono avere bisogno di forme di sostegno diverse nelle diverse fasi della vita. Il rapporto mette in evidenza opzioni quali orari flessibili, lavoro a tempo parziale, job sharing e riassegnazione temporanea del ruolo per i dipendenti con responsabilità di cura.

«La verità è che ci sono persone più curiose e persone meno curiose, e che è questa inclinazione individuale – più che l’età – a determinare quanto siano capaci di adattarsi.»

Emanuela Notari, esperta di Longevity Strategy e Age Inclusion

2. Creare opportunità di sviluppo lungo tutta la vita lavorativa

L’apprendimento non dovrebbe concentrarsi all’inizio della carriera. «More than Work» raccomanda una formazione continua in tutte le fasi della carriera e incoraggia i datori di lavoro ad aiutare i dipendenti a capire come i loro ruoli e le loro competenze potrebbero dover evolvere nel tempo.

I lavoratori a inizio carriera possono avere bisogno di una guida più chiara e di uno sviluppo strutturato. Allo stesso tempo, i lavoratori esperti possono avere bisogno di opportunità per aggiornare le competenze tecniche e professionali e continuare a progredire.

3. Rendere lo scambio di conoscenze parte integrante dell’organizzazione dei team

I team eterogenei per età non condividono automaticamente le conoscenze in modo efficace. Mentoring strutturato, affiancamento (shadowing) e passaggi di consegne possono aiutare i dipendenti esperti a trasferire le proprie competenze, creando al contempo opportunità per i colleghi più giovani di apportare nuove prospettive e nuovi modi di lavorare.

Il mentoring dovrebbe essere considerato una competenza che richiede struttura, feedback e aspettative chiare. È uno dei pilastri fondamentali per migliorare la sinergia intergenerazionale all’interno dell’azienda.

4. Utilizzare la formazione sulla forza lavoro multigenerazionale per preparare i manager

I manager svolgono un ruolo centrale nel far funzionare nella pratica le politiche inclusive rispetto all’età. La formazione può aiutarli a rispondere a situazioni di vita diverse, a riconoscere i pregiudizi legati all’età e a gestire flessibilità, sviluppo e collaborazione in modo più coerente tra i team.

Una buona gestione significa riconoscere quando le esigenze differiscono in base alla fase della carriera, senza ridurre i dipendenti a etichette come «giovane», «a metà carriera» o «più anziano».

Un ambiente di lavoro multigenerazionale può anche rafforzare la resilienza della forza lavoro

Un ambiente di lavoro multigenerazionale può rafforzare la resilienza della forza lavoro aiutando i datori di lavoro ad attingere a un mix più ampio di competenze, esperienze e prospettive. Sostenere le persone nelle diverse fasi della carriera può quindi aiutare le organizzazioni a trattenere l’esperienza e a sviluppare i talenti emergenti.

Il valore risiede meno nell’età in sé che nel creare le condizioni in cui i dipendenti possano continuare a dare il proprio contributo man mano che la loro situazione professionale evolve.

Ai datori di lavoro che stanno valutando come la propria strategia per la forza lavoro risponda a queste diverse esigenze, Gi Group può offrire supporto per il fabbisogno di personale temporaneo e fisso e fornire una consulenza sul reclutamento basata sulla conoscenza del mercato in diversi ambiti specialistici.

Parlate con Gi Group per costruire una forza lavoro che rispecchi le esigenze e le realtà di una forza lavoro multigenerazionale.

FAQ (Domande frequenti)

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