ch
Italy
France
Spain
Portugal
Poland
Bulgaria
Czech republic
Slovakia
Romania
Turkey
Lithuania
Germany
Montenegro
Netherlands
Serbia
United Kingdom
Croatia
Hungary
Luxembourg
Ireland
Norway
Denmark
Brazil
Argentina
Colombia
India
China
Hong Kong (China)
À chaque étape de la vie correspondent des besoins différents au travail. Les employeurs qui reconnaissent ces différences peuvent soutenir plus efficacement la fidélisation, le développement et le transfert de connaissances, tout en constituant une main-d’œuvre multigénérationnelle mieux armée pour s’adapter au fil du temps.
Points clés à retenir
- Une main-d’œuvre multigénérationnelle réunit des collaborateurs dont les besoins et les contraintes professionnels peuvent varier considérablement selon les étapes de la vie active.
- Les travailleurs en début de carrière peuvent avoir besoin d’un accompagnement et d’un développement plus clairs, tandis que les collaborateurs en milieu de carrière peuvent faire face à des responsabilités de prise en charge croissantes et que les travailleurs expérimentés peuvent se heurter à des obstacles liés à l’âge.
- Les données du marché du travail suisse révèlent des différences nettes en matière de mobilité professionnelle et de modes de travail selon l’âge, ce qui souligne l’intérêt de stratégies de gestion des effectifs qui répondent à des situations réelles plutôt qu’à des stéréotypes
- Les employeurs peuvent soutenir une main-d’œuvre multigénérationnelle grâce au travail flexible, au développement continu, à un échange de connaissances structuré et à des managers mieux outillés.
- Une approche plus inclusive en matière d’âge peut aider les organisations à conserver l’expérience, à développer les talents émergents et à renforcer la résilience de leurs effectifs.
Une main-d’œuvre multigénérationnelle réunit des collaborateurs qui se trouvent à des étapes très différentes de leur vie professionnelle, de ceux qui entrent sur le marché du travail aux professionnels en milieu de carrière qui concilient travail et prise en charge de proches. Pour les employeurs, l’enjeu n’est pas de gérer ces groupes comme des générations figées, mais de comprendre comment les besoins, les attentes et les contraintes peuvent évoluer tout au long d’une vie professionnelle.
Le rapport « More than Work » de Gi Group Holding explore cette question à travers trois thèmes : Nurture, Care et Heritage. Ensemble, ils montrent pourquoi les employeurs doivent dépasser les étiquettes liées à l’âge et créer des environnements de travail qui favorisent le développement, la flexibilité et la contribution de chacun aux différentes étapes de la vie.
Pourquoi une main-d’œuvre multigénérationnelle exige davantage qu’une approche unique pour tous
Une main-d’œuvre multigénérationnelle ne peut pas être gérée efficacement à partir d’un seul ensemble d’hypothèses sur les besoins des collaborateurs. Après tout, les priorités et les contraintes de chacun peuvent évoluer considérablement selon l’étape de la vie.
Le rapport « More than Work » met en évidence trois réalités particulièrement importantes : des jeunes travailleurs aux collaborateurs en milieu de carrière, jusqu’aux professionnels expérimentés.
Pour les employeurs, cela signifie que la diversité des âges au travail devrait être abordée sous l’angle des besoins individuels plutôt que des stéréotypes générationnels. Le travail flexible, les possibilités de développement et l’accompagnement de carrière n’auront probablement pas la même importance selon les étapes, mais aucun d’entre eux ne devrait être réservé à une seule tranche d’âge.
Les différentes générations au travail font face à des réalités professionnelles différentes
Les ambitions sont peut-être les mêmes, mais les circonstances qui entourent ces trois générations peuvent varier considérablement. Le rapport regroupe ces différences autour de trois réalités liées aux étapes de la vie.
Les travailleurs en début de carrière ont besoin d’être guidés autant que d’avoir des opportunités
Pour les jeunes travailleurs, l’accès à l’emploi n’est qu’une partie du défi. La Global Candidate Survey 2025 de Gi Group Holding a révélé que les jeunes travailleurs de moins de 25 ans subissent également d’autres pressions :
35.7%
déclarent avoir des difficultés à acquérir une expérience pertinente
29.1%
peinent à asseoir leur crédibilité
27.2% et 27.4%
ont respectivement du mal à accéder au mentorat ou à un développement sur mesure
Les collaborateurs en milieu de carrière doivent parfois concilier travail et prise en charge de proches
La prise en charge de proches devient une part importante de la vie professionnelle, en particulier pour les collaborateurs qui s’occupent d’enfants, de parents âgés ou des deux. « More than Work » soutient que ces responsabilités constituent de plus en plus un enjeu pour le monde du travail, car elles peuvent affecter la capacité des collaborateurs à rester engagés et à progresser professionnellement.
L’allongement des carrières rend les travailleurs expérimentés de plus en plus importants
À mesure que la vie active s’allonge, les employeurs ont davantage de raisons d’investir dans les travailleurs expérimentés plutôt que de supposer que le développement concerne surtout les plus jeunes. Le rapport avertit que les présupposés fondés sur l’âge peuvent eux-mêmes limiter les possibilités de formation et d’évolution des travailleurs seniors.
Plus de 40% des travailleurs seniors signalent un manque de parcours de développement professionnel, et 44% évoquent des possibilités d’évolution limitées en raison de présupposés et de stéréotypes fondés sur l’âge
À quoi ressemble la diversité des âges au travail en Suisse
La diversité des âges est déjà visible dans la manière dont les personnes participent au marché du travail suisse. Les données de l’Office fédéral de la statistique (OFS) révèlent des différences nettes en matière de mobilité et de modes de travail entre les groupes d’âge, ce qui conforte l’idée qu’un environnement de travail multigénérationnel réunit des collaborateurs aux situations professionnelles très différentes.
En 2025, 21,7% des personnes actives occupées âgées de 15 à 24 ans ont changé d’emploi, contre seulement 5,9% des 55 à 64 ans. Les travailleurs âgés de 25 à 39 ans affichaient eux aussi un taux de changement d’emploi relativement élevé, de 18,7%.
Ces chiffres ne disent pas ce que souhaite chaque travailleur, mais ils montrent que les comportements en matière d’emploi évoluent sensiblement au cours de la vie active. Parallèlement, la flexibilité est déjà une caractéristique importante du marché du travail suisse : 46,3% des salariés bénéficiaient d’horaires de travail flexibles en 2025, selon l’OFS.
Gérer une main-d’œuvre multigénérationnelle : quatre priorités pratiques pour les employeurs
Gérer efficacement une main-d’œuvre multigénérationnelle signifie répondre à des besoins de vie et de carrière différents sans réduire les groupes d’âge à des stéréotypes. Le rapport « More than Work » met en avant quatre priorités pratiques : la flexibilité, le développement, l’échange de connaissances et des managers mieux outillés.
Construire la flexibilité autour des besoins réels
La flexibilité est importante, car les collaborateurs peuvent avoir besoin de formes de soutien différentes selon les étapes de leur vie. Le rapport met en avant des options telles que les horaires flexibles, le travail à temps partiel, le partage de poste et la réaffectation temporaire à un autre rôle pour les collaborateurs ayant des responsabilités de prise en charge.
« The truth is that there are people who are more curious and people who are less curious, and that individual tendency – rather than age – is what dictates how adaptaLa vérité, c’est qu’il y a des personnes plus curieuses et d’autres moins curieuses, et que c’est cette tendance individuelle – plutôt que l’âge – qui détermine leur capacité d’adaptation.ble they are. »
Emanuela Notari, experte en stratégie de longévité et en inclusion des âges
Créer des possibilités de développement tout au long de la vie professionnelle
L’apprentissage ne devrait pas se concentrer sur le début d’une carrière. « More than Work » recommande une formation continue à toutes les étapes de la carrière et encourage les employeurs à aider les collaborateurs à comprendre comment leurs rôles et leurs compétences pourraient devoir évoluer au fil du temps.
Les travailleurs en début de carrière peuvent avoir besoin d’un accompagnement plus clair et d’un développement structuré. Dans le même temps, les travailleurs expérimentés peuvent avoir besoin d’occasions de mettre à jour leurs compétences techniques et professionnelles et de continuer à progresser.
Intégrer l’échange de connaissances dans la conception des équipes
Les équipes d’âges variés ne partagent pas automatiquement leurs connaissances de manière efficace. Le mentorat structuré, l’observation en situation de travail (shadowing) et les passations peuvent aider les collaborateurs expérimentés à transmettre leur expertise, tout en donnant aux collègues plus jeunes l’occasion d’apporter de nouvelles perspectives et de nouvelles façons de travailler.
Le mentorat devrait être considéré comme une compétence qui nécessite une structure, du feedback et des attentes claires. C’est l’un des piliers essentiels pour améliorer la synergie intergénérationnelle au sein de l’entreprise.
4. Recourir à la formation à la main-d’œuvre multigénérationnelle pour outiller les managers
Les managers jouent un rôle central pour que les politiques inclusives en matière d’âge fonctionnent dans la pratique. La formation peut les aider à répondre à des situations de vie différentes, à reconnaître les biais liés à l’âge et à gérer la flexibilité, le développement et la collaboration de manière plus cohérente d’une équipe à l’autre.
Bien manager, c’est reconnaître quand les besoins diffèrent selon l’étape de la carrière, sans réduire les collaborateurs à des étiquettes telles que « jeune », « en milieu de carrière » ou « plus âgé ».
Un environnement de travail multigénérationnel peut aussi renforcer la résilience des effectifs
Un environnement de travail multigénérationnel peut renforcer la résilience des effectifs en aidant les employeurs à s’appuyer sur un éventail plus large de compétences, d’expériences et de perspectives. Ainsi, soutenir les personnes aux différentes étapes de leur carrière peut aider les organisations à conserver l’expérience et à développer les talents émergents.
La valeur réside moins dans l’âge en soi que dans la création de conditions permettant aux collaborateurs de continuer à apporter leur contribution à mesure que leur situation professionnelle évolue.
Pour les employeurs qui examinent comment leur stratégie de gestion des effectifs répond à ces différents besoins, Gi Group peut couvrir les besoins en personnel temporaire et fixe et fournir des conseils en recrutement fondés sur la connaissance du marché dans plusieurs domaines de spécialisation.
Échangez avec Gi Group pour constituer des effectifs qui reflètent les besoins et les réalités d’une main-d’œuvre multigénérationnelle.
FAQ (Foire aux questions)
L’harmonisation entre vie professionnelle et vie privée reconnaît que les responsabilités professionnelles et personnelles ne s’inscrivent pas toujours dans des plages horaires distinctes et fixes. « More than Work » la décrit comme une approche plus fluide, dans laquelle les collaborateurs peuvent ajuster leurs priorités à mesure que la prise en charge de proches, les besoins personnels ou les exigences professionnelles évoluent.
Le rapport met en évidence un écart net entre les perceptions des RH et le point de vue des travailleurs seniors eux-mêmes. Alors que 69% des responsables RH considèrent l’adaptation aux nouvelles technologies comme un défi majeur pour les travailleurs de plus de 55 ans, seuls 57% des candidats seniors partagent cet avis.
Les employeurs peuvent soutenir les proches aidants par des mesures structurelles telles qu’une organisation du travail flexible, la réaffectation temporaire à un autre rôle, des Employee Resource Groups et des formations au leadership empathique. « More than Work » souligne également la valeur d’un soutien pratique qui allège les charges administratives et quotidiennes.
Les parcours d’entrée dans la vie active deviennent moins linéaires à mesure que les modèles de travail et les exigences en matière de compétences évoluent. « More than Work » recommande des transitions plus solides entre l’école et le travail, des modèles de formation duale et d’expérience professionnelle, des voies d’entrée multiples et des parcours d’évolution plus clairs, afin d’aider les jeunes à accéder à l’emploi.
La discrimination liée à l’âge est une préoccupation importante dans la Global Candidate Survey du rapport. 34,5% des candidats ont déclaré avoir été témoins ou victimes de discrimination liée à l’âge, ce qui fait de l’âgisme la forme de discrimination au travail la plus fréquemment signalée par les candidats dans cette enquête.
