So bauen Sie eine nachhaltige Talent-Pipeline für eine sich wandelnde Arbeitswelt auf

Wer eine stärkere Talent-Pipeline aufbauen will, muss über die aktuellen Vakanzen hinausblicken. Arbeitgeber sollten sich überlegen, welche Kompetenzen relevant bleiben, wer Zugang zu Chancen erhält und wie sich Menschen weiterentwickeln können, während sich die Arbeit verändert.

Key takeaways

• Eine nachhaltige Talent-Pipeline nimmt den künftigen Kompetenzbedarf vorweg, statt nur auf aktuelle Vakanzen zu reagieren.
• Kompetenzentwicklung kann wiederkehrende Rekrutierungslücken verringern, weil Unternehmen mehr Fähigkeiten intern aufbauen.
• Inklusive Rekrutierung erweitert den Zugang zu Talenten, indem sie unnötige Hürden abbaut und übertragbare Kompetenzen anerkennt.
• Klarere Karrierewege verbinden die Rekrutierung mit interner Mobilität, beruflicher Weiterentwicklung und langfristiger Mitarbeiterbindung.
• Stärkere Talent-Pipelines helfen Unternehmen, wirksamer auf Fachkräftemangel und veränderte Anforderungen an die Belegschaft zu reagieren.

Der «Sustainable Work Report 2025» der Gi Group Holding versteht nachhaltige Arbeit als Modell, das Menschen dabei unterstützt, während ihrer gesamten Laufbahn in den Arbeitsmarkt einzutreten, darin zu bleiben und sich weiterzuentwickeln.

Für Arbeitgeber rückt dieser Ansatz zwei seiner Säulen ins Zentrum einer wirksamen Personalplanung: Beschäftigungsfähigkeit & Zufriedenheit sowie Diversität, Gleichstellung & Inklusion. Kontinuierliches Lernen, berufliche Weiterentwicklung und Laufbahnberatung helfen Mitarbeitenden, während ihres ganzen Berufslebens beschäftigungsfähig zu bleiben. Gleichzeitig erweitert der Abbau struktureller Beschäftigungshürden den Zugang zu wertvollen Talenten, die sonst womöglich übersehen würden.

Eine nachhaltige Talent-Pipeline verbindet deshalb klassische Rekrutierung mit Kompetenzentwicklung und inklusiven Praktiken. Das ist eines der Prinzipien, die Unternehmen auf den künftigen Personalbedarf vorbereiten.

Warum sich Talent-Pipelines mit dem Arbeitsmarkt weiterentwickeln müssen

Eine nachhaltige Talent-Pipeline muss abbilden, wie sich der Arbeitsmarkt verändert – nicht nur, welche Stellen Arbeitgeber heute besetzen müssen. In der Schweiz bleibt der Zugang zu Fachkräften eine klare Herausforderung: Im zweiten Quartal 2026 meldeten 33,9% der Unternehmen Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von Fachkräften, während die Zahl der offenen Stellen im Vorjahresvergleich um 2,7% stieg, wie das SECO berichtet.

Der Druck auf den Arbeitsmarkt ist zudem struktureller Natur. Der Internationale Währungsfonds (IWF) stellt fest, dass die Alterung der Bevölkerung und Kompetenzlücken das Arbeitskräfteangebot verknappen, insbesondere in hochqualifizierten Berufen.

Gezieltes Upskilling und berufliche Bildungswege sind Teil der Antwort. Schliesslich muss eine tragfähige Talent-Pipeline mehr leisten, als Abgänge zu ersetzen. Sie muss klären:

• Welche Kompetenzen benötigt werden;
• Wo Engpässe entstehen könnten;
• Wie Unternehmen ihren verfügbaren Talentpool erweitern und weiterentwickeln können.

Was Sustainable Work für die Talent-Pipeline-Strategie bedeutet

Der «Sustainable Work Report 2025» der Gi Group Holding beschreibt nachhaltige Arbeit anhand von vier miteinander verbundenen Säulen:

1. Menschenwürdige & sichere Arbeit;
2. Beschäftigungsfähigkeit & Zufriedenheit;
3. Diversität, Gleichstellung & Inklusion;
4. Ressourcen für die Zukunft sichern.

Von diesen vier Säulen wirken sich zwei am direktesten auf die Talent-Pipeline aus:

Insgesamt legt dieses Rahmenwerk nahe, dass Arbeitgeber ihre Talent-Pipeline nicht bloss als Reservoir an Kandidatinnen und Kandidaten betrachten sollten. Das entspricht auch der zentralen Strategie der Gi Group Holding, über die klassische Rekrutierung hinauszugehen – «Going Beyond». Talent-Pipelines werden dabei als langfristige Ökosysteme verstanden, die dauerhafte Beschäftigungsfähigkeit, Mitarbeiterbindung und Entwicklung fördern.

Wie bauen Arbeitgeber eine Talent-Pipeline auf, die tragfähig bleibt?

Die Herausforderung besteht darin, diese Prinzipien in alltägliche Personalentscheidungen zu übersetzen. Arbeitgeber brauchen praktische Wege, um entstehende Lücken zu erkennen, die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden laufend zu fördern und Hürden abzubauen, die den Zugang zu Talenten einschränken.

Für künftige Kompetenzen planen, nicht nur für aktuelle Vakanzen

Ermitteln Sie zunächst, welche Kompetenzen Ihr Unternehmen immer wieder nur schwer rekrutieren kann und welche Fähigkeiten mit dem Wandel der Rollen voraussichtlich an Bedeutung gewinnen. Vergleichen Sie diesen Bedarf mit den intern bereits vorhandenen Kompetenzen, um zu sehen, wo Rekrutierung unerlässlich ist und wo die Entwicklung der eigenen Mitarbeitenden die bessere Option sein kann.

Eine gute Strategie ist es beispielsweise:

• Stellenprofile regelmässig zu überprüfen;
• den Fokus auf übertragbare Kompetenzen zu legen;
• Rekrutierungsdaten zu nutzen, um wiederkehrende Engpässe frühzeitig zu erkennen.

Kompetenzentwicklung zum Teil der Talentstrategie machen

Sobald künftige Kompetenzlücken klarer sind, entscheiden Sie, welche Fähigkeiten intern entwickelt werden können, statt sich nur auf externe Rekrutierung zu verlassen. Weiterbildung sollte an echten geschäftlichen Bedarf geknüpft sein und an Rollen, in die Mitarbeitende realistischerweise wechseln können.

Ein praxisnaher Ansatz besteht darin:

• Kompetenzen zu priorisieren, die immer schwieriger zu rekrutieren sind;
• Weiterbildung mit klaren Karriere- oder Rollenperspektiven zu verknüpfen;
• formales Lernen mit Entwicklung am Arbeitsplatz zu kombinieren;
• zu prüfen, ob Upskilling wiederkehrende Rekrutierungslücken verringert.

Die Talent-Pipeline durch inklusive Rekrutierung erweitern

Zudem sollten Arbeitgeber prüfen, ob ihre Rekrutierungsprozesse den Zugang zu Talenten unbeabsichtigt einschränken. Anforderungen, die für die Stelle nicht wesentlich sind, können Kandidatinnen und Kandidaten mit relevanten Kompetenzen oder Potenzial ausschliessen.

Arbeitgeber können zum Beispiel:

• unnötige Kriterien aus Stellenbeschreibungen streichen;
• Sourcing-Kanäle erweitern, um unterrepräsentierte Gruppen zu erreichen;
• Auswahlschritte auf Hürden überprüfen, die bestimmte Kandidatinnen und Kandidaten benachteiligen könnten.

Rekrutierung mit langfristigen Karrierewegen verbinden

Schliesslich sollten Arbeitgeber es neuen Mitarbeitenden leichter machen, ihre Entwicklungsmöglichkeiten nach dem Eintritt zu erkennen. Klarere Karrierewege helfen Unternehmen, Kompetenzen intern zu halten, statt jedes Mal auf den externen Arbeitsmarkt zurückzugreifen, wenn neue Fähigkeiten gefragt sind.

Wer zudem bei jeder Veränderung der Kompetenzanforderungen auf externen Ersatz setzt, sendet ein negatives Signal an den Markt. Es zeigt, dass sich das Unternehmen zu wenig für seine Belegschaft engagiert.

In der Praxis können Arbeitgeber:

• aufzeigen, wie sich Rollen im Laufe der Zeit entwickeln können;
• Entwicklungsmöglichkeiten bereits während Rekrutierung und Onboarding ansprechen.

Eine nachhaltige Talent-Pipeline stärkt die Resilienz der Belegschaft

Eine nachhaltige Talent-Pipeline verändert, wie Unternehmen auf Fachkräftemangel und sich wandelnde Anforderungen an die Belegschaft reagieren. Wer vorausschauende Rekrutierung, kontinuierliches Upskilling und inklusive Personalpraktiken verbindet, ist weniger auf reaktive Rekrutierung angewiesen und schöpft den verfügbaren Talentpool besser aus – ein Kerngedanke der Sustainable-Work-Methodik.

Gi Group Schweiz unterstützt Arbeitgeber dabei, diese Prinzipien in die Praxis umzusetzen. Mit flexiblen Lösungen für Temporär- und Festanstellungen verbindet Gi Group fundierte Kenntnisse des lokalen Markts mit praxisnaher Personalplanung, um sich wandelnde Rekrutierungsherausforderungen zu meistern.

FAQs (häufig gestellte Fragen)

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