Adattabilità della forza lavoro: cosa fanno di diverso le aziende svizzere nel 2026

L’adattabilità della forza lavoro determina oggi la rapidità con cui un’azienda può reagire alla carenza di personale qualificato, all’intelligenza artificiale e alle oscillazioni della domanda. Le aziende svizzere sono ben posizionate per quanto riguarda i modelli di personale flessibili. Nello sviluppo di nuove competenze e nella pianificazione a lungo termine, però, i dati mostrano delle lacune.

La base è lo studio internazionale «Built to Adapt: Designing Workforce Systems for Continuous Change» di Gi Group Holding. Ad aprile e maggio 2026 sono stati intervistati 750 dirigenti di 15 Paesi e sette settori, tra cui 30 decisori e decisore in Svizzera.

In questo articolo mostriamo dove si collocano le aziende svizzere nel confronto internazionale e cosa fanno di diverso le organizzazioni di maggior successo.

Key Takeaways

• Secondo lo studio di Gi Group Holding «Built to Adapt» (2026), la metà dei dirigenti svizzeri intervistati ritiene la propria azienda altamente adattabile nell’impiego di diversi modelli di personale, contro il 30% a livello mondiale.
• Il 67% delle aziende svizzere ha aumentato il ricorso a collaboratori temporanei e a contratto negli ultimi tre anni, e il 70% intende ampliarlo ulteriormente nei prossimi tre anni.
• Per il 67% degli intervistati in Svizzera, l’upskilling e il reskilling su larga scala sono il principale ostacolo all’attuazione della propria strategia HR.
• Il 60% delle aziende svizzere privilegia gli obiettivi di performance a breve termine rispetto allo sviluppo delle competenze a lungo termine, contro il 45% della media mondiale.
• A livello mondiale, solo il 10% delle aziende soddisfa i criteri dei «Workforce Adaptability Leaders», e questo gruppo supera tutti gli altri in ogni indicatore aziendale analizzato.

Leggi il report completo: tutti i risultati globali, le interviste con responsabili HR di GEODIS, Unipart, British American Tobacco e altre aziende, oltre al Workforce Adaptability Operating Model, sono disponibili nel report

Nota: il rapporto completo è disponibile in inglese.

Perché l’adattabilità della forza lavoro è diventata un vantaggio competitivo?

Le aziende con una forza lavoro altamente adattabile ottengono risultati migliori delle altre in tutti gli indicatori aziendali. Lo dimostra il gruppo dei «Workforce Adaptability Leaders»: il 10% delle aziende intervistate a livello mondiale, che combinano modelli di personale flessibili con decisioni HR rapide.

Questi leader sono presenti in tutti i sette settori analizzati. Nel campione svizzero, quattro aziende su 30 soddisfano i criteri.

Indicatore superiore alle aspettative (ultimi 12 mesi)	Workforce Adaptability Leaders	Tutte le altre
Soddisfazione dei clienti	77%	49%
Andamento del fatturato	75%	52%
Resilienza organizzativa	75%	47%
Produttività dei collaboratori	74%	52%
Attrarre e assumere talenti	71%	44%
Soddisfazione dei collaboratori	70%	48%

Fonte: Gi Group Holding, «Built to Adapt», indagine globale su 750 dirigenti, aprile–maggio 2026.

La differenza non sta nel fatto che i leader impiegano più freelance o investono di più nell’IA. Hanno costruito sistemi che coordinano costantemente reclutamento, formazione, mobilità interna, partner esterni e automazione.

Quanto sono adattabili le aziende svizzere a confronto?

Le aziende svizzere sono nettamente più flessibili della media mondiale nell’impiego di diversi modelli di personale. Nella ricollocazione interna dei collaboratori, invece, restano indietro.

Ambito: «altamente adattabile»	Svizzera	Mondo
Impiego di diversi modelli di personale (fisso, temporaneo, esternalizzato)	50%	30%
Sistemi di workforce management (mappatura delle competenze, pianificazione, piattaforme di apprendimento)	37%	27%
Attrarre e trattenere i talenti giusti	27%	25%
Prendere e attuare rapidamente decisioni HR	27%	27%
Ricollocare i collaboratori in altri ruoli o progetti	23%	31%

Fonte: Gi Group Holding, «Built to Adapt», aprile–maggio 2026; Svizzera n = 30, mondo n = 750.

Il punto di forza nei modelli di personale rispecchia il mercato del lavoro svizzero, in cui il lavoro temporaneo e gli incarichi su progetto sono ben consolidati. La debolezza nella mobilità interna è rilevante, perché conoscenze e competenze restano spesso legate a singole persone.

Nota: il rapporto completo è disponibile in inglese.

Modelli di personale flessibili: la Svizzera punta di più sul lavoro temporaneo

Le aziende svizzere ampliano i modelli di personale flessibili più delle aziende di altri Paesi. Acquistano peso soprattutto i collaboratori temporanei e a contratto e la riprogettazione dei ruoli, mentre gli impieghi fissi ristagnano.

Leva HR	Aumentata negli ultimi 3 anni (CH / mondo)	Aumento previsto nei prossimi 3 anni (CH / mondo)
Collaboratori temporanei e a contratto	67% / 53%	70% / 54%
Riprogettazione di ruoli e strutture professionali	67% / 55%	67% / 54%
Automazione di attività e processi	47% / 59%	67% / 65%
Mobilità interna e ricollocazione	63% / 57%	53% / 59%
Talenti su progetto e freelance	57% / 62%	50% / 60%
Outsourcing a fornitori terzi	50% / 51%	50% / 52%
Collaboratori a tempo indeterminato	20% / 38%	30% / 37%

Fonte: Gi Group Holding, «Built to Adapt», aprile–maggio 2026; Svizzera n = 30.

Solo il 20% delle aziende svizzere ha aumentato il proprio organico fisso negli ultimi tre anni, mentre il 30% lo ha ridotto. Questo non significa che gli impieghi fissi perdano importanza: restano il nucleo attorno al quale le aziende costruiscono capacità flessibili.

In Svizzera, Gi Group è attivo nel lavoro temporaneo e nel collocamento fisso con i marchi Gi Group, Grafton, BauTech e Gi Life Sciences. Questa combinazione consente alle aziende di pianificare capacità fisse e flessibili con un unico interlocutore.

Dov’è l’ostacolo più grande? L’upskilling su larga scala

La principale difficulté des entreprises suisses consiste à former et reconvertir un grand nombre de La difficoltà maggiore per le aziende svizzere è formare e riqualificare un gran numero di collaboratori. Il 67% indica l’upskilling e il reskilling su larga scala come ostacolo principale, contro il 57% a livello mondiale.

Allo stesso tempo, il 37% degli intervistati in Svizzera ritiene l’upskilling la capacità più importante per rispondere all’evoluzione delle esigenze aziendali (mondo: 27%). La consapevolezza c’è, ma l’attuazione è in ritardo.

La pressione arriva da più fronti. Come fattori di cambiamento nella struttura del personale, le aziende svizzere citano più spesso:

• Introduzione di tecnologia e automazione (53%, mondo 46%)
• Pressione su costi ed efficienza (47%, mondo 47%)
• Carenza di personale qualificato (47%, mondo 43%)
• Ondata di pensionamenti dei baby boomer (30%, mondo 24%)

I dati ufficiali sul mercato del lavoro confermano il quadro: nel primo trimestre 2026, secondo l’Ufficio federale di statistica, il 34,3% delle aziende svizzere ha segnalato difficoltà nel reclutamento di personale (Portale PMI della Confederazione, 17.06.2026). La carenza di personale qualificato si è leggermente attenuata, ma resta tangibile per un’azienda su tre.

Nota: il rapporto completo è disponibile in inglese.

Come sta cambiando l’IA il lavoro nelle aziende svizzere?

Le aziende svizzere procedono più rapidamente della media mondiale nell’introduzione dell’IA. Il 70% si ritiene in linea con i piani o addirittura in anticipo, contro il 58% a livello mondiale.

Il 67% ha impiegato più IA e automazione negli ultimi 24 mesi per aumentare la produttività (mondo: 53%). Come effetto principale, il 63% cita l’eliminazione di attività manuali e ripetitive.

Colpisce un secondo effetto: il 53% degli intervistati in Svizzera afferma che l’IA aumenta le aspettative di produttività nei confronti dei collaboratori (mondo: 37%). Solo il 20%, invece, vede nella riduzione del personale l’effetto principale.

L’attuazione resta impegnativa. Per la metà delle aziende svizzere, introdurre l’IA in modo efficace è tra le maggiori sfide della strategia HR (mondo: 41%). La tecnologia ripaga solo se i processi di lavoro vengono ripensati e i collaboratori formati in modo mirato.

Obiettivi a breve termine o sviluppo delle competenze a lungo termine?

Le principal écart suisse concerne l’horizon temporel. 60 % des entreprises suisses privilégient les objectifs de performIl divario svizzero più grande riguarda l’orizzonte temporale. Il 60% delle aziende svizzere privilegia gli obiettivi di performance a breve termine rispetto allo sviluppo delle competenze a lungo termine, contro il 45% a livello mondiale.

Eppure le basi ci sono. Il 70% collega esplicitamente la performance della forza lavoro alla strategia aziendale (mondo: 62%), e il 73% la gestisce in modo uniforme in tutti i team.

I punti deboli emergono nella misurazione e nella responsabilità:

• Solo il 53% dispone di indicatori chiari per la produttività della forza lavoro (mondo: 60%).
• Il 43% prende le decisioni HR più d’istinto che sulla base dei dati.
• Solo il 47% valuta e retribuisce i quadri in base ai risultati nella gestione del personale.

Anche il benessere dei collaboratori viene trascurato. Solo il 33% delle aziende svizzere ha lanciato nuove iniziative di benessere negli ultimi due anni, contro il 60% dei leader mondiali.

Più approfondimenti nel report: scopri nel report completo «Built to Adapt» come GEODIS, Wabtec o Bodycote uniscono dati, leadership e formazione.

Nota: il rapporto completo è disponibile in inglese.

Quattro passi verso una forza lavoro adattabile

Lo studio riassume l’approccio delle aziende di maggior successo nel «Workforce Adaptability Operating Model», composto da quattro capacità collegate tra loro.

Passo	Obiettivo	Misure concrete
1. Riconoscere prima i cambiamenti	Collegare la pianificazione del personale alla domanda futura e alla tecnologia	Prevedere le competenze future, allineare la pianificazione del personale alla strategia
2. Sviluppare continuamente le competenze	Combinare reclutamento, formazione e trasferimento di conoscenze	Reclutare per le capacità future, promuovere la mobilità interna, preservare il sapere dei collaboratori di lunga data
3. Orchestrare la forza lavoro	Bilanciare capacità fisse, flessibili ed esterne e IA	Definire il giusto mix di personale, impiegare talenti esterni in modo mirato, decidere rapidamente con i dati
4. Trasformare l’adattabilità in performance	Rafforzare leadership, cultura e responsabilità	Valutare i quadri sui risultati HR, comunicare in modo trasparente, investire nell’occupabilità

Fonte: Gi Group Holding, «Built to Adapt», 2026.

Per le aziende svizzere ne derivano due priorità. In primo luogo, l’upskilling ha bisogno di strutture e budget dedicati, invece di essere gestito come attività secondaria. In secondo luogo, il punto di forza nei modelli di personale flessibili dovrebbe essere affiancato da una migliore base di dati e da una pianificazione di più lungo periodo.

Gi Group fa parte di Gi Group Holding, un ecosistema globale di servizi per il lavoro e consulenza attivo in 37 Paesi. Questa prospettiva internazionale è alla base di studi come «Built to Adapt».

Conclusione: la flessibilità c’è, ora servono le competenze

L’adattabilità della forza lavoro è un vero punto di forza in Svizzera quando si tratta di modelli di personale flessibili e di impiego dell’IA. Nell’upskilling, nella base di dati e nella pianificazione a lungo termine, però, molte aziende restano indietro rispetto ai Workforce Adaptability Leaders.

Chi colma questo divario unisce flessibilità a breve termine e performance sostenibile. Il report mostra come le aziende leader ci riescono concretamente.

Built to Adapt: il report completo. 33 pagine con tutti i dati globali, sei interviste con responsabili HR e raccomandazioni concrete per ogni capitolo.

Nota: il rapporto completo è disponibile in inglese.

Domande frequenti sull’adattabilità della forza lavoro

Metodologia: ad aprile e maggio 2026 Gi Group Holding ha intervistato 750 dirigenti (livelli C, C-1 e C-2) di aziende multinazionali di 15 Paesi e sette settori. Il campione svizzero comprende 30 intervistati; i valori svizzeri vanno letti come tendenze.