Adaptabilité des effectifs : ce que les entreprises suisses font différemment en 2026

L’adaptabilité des effectifs détermine aujourd’hui la vitesse à laquelle une entreprise peut réagir à la pénurie de main-d’œuvre qualifiée, à l’IA et aux fluctuations de la demande. Les entreprises suisses sont bien positionnées en matière de modèles de personnel flexibles. Les données révèlent toutefois des lacunes dans le développement de nouvelles compétences et la planification à long terme.

Cet article s’appuie sur l’étude internationale « Built to Adapt: Designing Workforce Systems for Continuous Change » de Gi Group Holding et Financial Times Longitude. En avril et mai 2026, 750 cadres dirigeants de 15 pays et sept secteurs ont été interrogés, dont 30 décideuses et décideurs en Suisse.

Nous montrons ici où se situent les entreprises suisses en comparaison internationale et ce que les organisations les plus performantes font différemment.

Key Takeaways

• Selon l’étude de Gi Group Holding « Built to Adapt » (2026), la moitié des cadres suisses interrogés jugent leur entreprise très adaptable dans l’utilisation de différents modèles de personnel, contre 30 % au niveau mondial.
• 67 % des entreprises suisses ont augmenté le recours aux collaborateurs temporaires et contractuels au cours des trois dernières années, et 70 % prévoient de l’accroître encore au cours des trois prochaines.
• Pour 67 % des personnes interrogées en Suisse, l’upskilling et le reskilling à grande échelle constituent le principal obstacle à la mise en œuvre de leur stratégie RH.
• 60 % des entreprises suisses privilégient les objectifs de performance à court terme au développement des compétences à long terme, contre 45 % en moyenne mondiale.
• Dans le monde, seules 10 % des entreprises remplissent les critères des « Workforce Adaptability Leaders », et ce groupe surpasse tous les autres sur chacun des indicateurs de performance étudiés.

Lire le rapport complet : tous les résultats mondiaux, des entretiens avec des responsables RH de GEODIS, Unipart, British American Tobacco et d’autres entreprises, ainsi que le Workforce Adaptability Operating Model sont à découvrir dans le rapport

Pourquoi l’adaptabilité des effectifs est-elle devenue un avantage concurrentiel ?

Les entreprises dotées d’effectifs très adaptables obtiennent de meilleurs résultats que les autres sur tous les indicateurs de performance. C’est ce que montre le groupe des « Workforce Adaptability Leaders » : 10 % des entreprises interrogées dans le monde, qui combinent des modèles de personnel flexibles et des décisions RH rapides.

Ces leaders se retrouvent dans les sept secteurs étudiés. Dans l’échantillon suisse, quatre entreprises sur 30 remplissent ces critères.

Indicateur supérieur aux attentes (12 derniers mois)	Workforce Adaptability Leaders	Toutes les autres
Satisfaction client	77 %	49 %
Évolution du chiffre d’affaires	75 %	52 %
Résilience organisationnelle	75 %	47 %
Productivité des collaborateurs	74 %	52 %
Attraction et recrutement des talents	71 %	44 %
Satisfaction des collaborateurs	70 %	48 %

Source : Gi Group Holding, « Built to Adapt », enquête mondiale auprès de 750 cadres dirigeants, avril–mai 2026.

La différence ne tient pas au fait que les leaders emploient davantage de freelances ou investissent plus dans l’IA. Ils ont mis en place des systèmes qui coordonnent en continu le recrutement, la formation, la mobilité interne, les partenaires externes et l’automatisation.

Quel est le niveau d’adaptabilité des entreprises suisses en comparaison ?

Les entreprises suisses sont nettement plus flexibles que la moyenne mondiale dans l’utilisation de différents modèles de personnel. En revanche, elles sont en retrait pour la réaffectation interne des collaborateurs.

Domaine : « très adaptable »	Suisse	Monde
Utilisation de différents modèles de personnel (fixe, temporaire, externalisé)	50 %	30 %
Systèmes de gestion des effectifs (cartographie des compétences, planification, plateformes d’apprentissage)	37 %	27 %
Attirer et fidéliser les bons talents	27 %	25 %
Prendre et mettre en œuvre rapidement les décisions RH	27 %	27 %
Réaffecter des collaborateurs à d’autres rôles ou projets	23 %	31 %

Source : Gi Group Holding, « Built to Adapt », avril–mai 2026 ; Suisse n = 30, monde n = 750.

Cette force en matière de modèles de personnel correspond au marché du travail suisse, où le travail temporaire et les missions de projet sont bien établis. La faiblesse en mobilité interne est importante, car les connaissances et les compétences restent souvent concentrées chez quelques personnes.

Modèles de personnel flexibles : la Suisse mise davantage sur le travail temporaire

Les entreprises suisses développent davantage les modèles de personnel flexibles que les entreprises d’autres pays. Ce sont surtout les collaborateurs temporaires et contractuels ainsi que la refonte des rôles qui gagnent en importance, tandis que les emplois fixes stagnent.

Levier RH	Augmenté au cours des 3 dernières années (CH / monde)	Hausse prévue au cours des 3 prochaines années (CH / monde)
Collaborateurs temporaires et contractuels	67 % / 53 %	70 % / 54 %
Refonte des rôles et des structures de postes	67 % / 55 %	67 % / 54 %
Automatisation des tâches et des processus	47 % / 59 %	67 % / 65 %
Mobilité interne et réaffectation	63 % / 57 %	53 % / 59 %
Talents en mode projet et freelances	57 % / 62 %	50 % / 60 %
Externalisation à des prestataires tiers	50 % / 51 %	50 % / 52 %
Collaborateurs en poste fixe	20 % / 38 %	30 % / 37 %

Source : Gi Group Holding, « Built to Adapt », avril–mai 2026 ; Suisse n = 30.

Seules 20 % des entreprises suisses ont augmenté leurs effectifs en poste fixe au cours des trois dernières années, et 30 % les ont réduits. Cela ne signifie pas que l’emploi fixe perd de son importance : il reste le socle autour duquel les entreprises construisent leurs capacités flexibles.

En Suisse, Gi Group est actif dans le travail temporaire et le placement fixe avec les marques Gi Group, Grafton, BauTech et Gi Life Sciences. Cette combinaison permet aux entreprises de planifier leurs capacités fixes et flexibles auprès d’un seul interlocuteur.

Où se situe le principal obstacle ? L’upskilling à grande échelle

La principale difficulté des entreprises suisses consiste à former et reconvertir un grand nombre de collaborateurs. 67 % citent l’upskilling et le reskilling à grande échelle comme obstacle majeur, contre 57 % au niveau mondial.

Parallèlement, 37 % des personnes interrogées en Suisse considèrent l’upskilling comme la capacité la plus importante pour répondre à l’évolution des besoins de l’entreprise (monde : 27 %). La prise de conscience est donc là, mais la mise en œuvre tarde.

La pression vient de plusieurs côtés. Les entreprises suisses citent le plus souvent les facteurs suivants pour expliquer l’évolution de leur structure de personnel :

• Adoption de la technologie et de l’automatisation (53 %, monde 46 %)
• Pression sur les coûts et l’efficacité (47 %, monde 47 %)
• Pénurie de main-d’œuvre qualifiée (47 %, monde 43 %)
• Départs massifs à la retraite des baby-boomers (30 %, monde 24 %)

Les données officielles du marché du travail confirment ce constat : au premier trimestre 2026, 34,3 % des entreprises suisses ont signalé des difficultés de recrutement, selon l’Office fédéral de la statistique (Portail PME de la Confédération, 17.06.2026). La pénurie de main-d’œuvre qualifiée s’est légèrement atténuée, mais elle reste sensible pour une entreprise sur trois.

Comment l’IA transforme-t-elle le travail dans les entreprises suisses ?

Les entreprises suisses avancent plus vite que la moyenne mondiale dans l’adoption de l’IA. 70 % s’estiment dans les temps, voire en avance, contre 58 % au niveau mondial.

67 % ont davantage recours à l’IA et à l’automatisation depuis 24 mois afin d’accroître la productivité (monde : 53 %). Comme effet principal, 63 % citent la suppression des tâches manuelles et répétitives.

Un deuxième effet est frappant : 53 % des personnes interrogées en Suisse affirment que l’IA augmente les attentes de productivité envers les collaborateurs (monde : 37 %). En revanche, seules 20 % considèrent la réduction des effectifs comme son effet principal.

La mise en œuvre reste exigeante. Pour la moitié des entreprises suisses, l’introduction efficace de l’IA figure parmi les plus grands défis de leur stratégie RH (monde : 41 %). La technologie n’est rentable que si les processus de travail sont repensés et les collaborateurs formés de manière ciblée.

Objectifs à court terme ou développement des compétences à long terme ?

Le principal écart suisse concerne l’horizon temporel. 60 % des entreprises suisses privilégient les objectifs de performance à court terme au développement des compétences à long terme, contre 45 % au niveau mondial.

Les bases sont pourtant là. 70 % relient explicitement la performance de leurs effectifs à la stratégie de l’entreprise (monde : 62 %), et 73 % la pilotent de manière uniforme dans toutes les équipes.

Les points faibles concernent la mesure et la responsabilité :

• Seules 53 % disposent d’indicateurs clairs pour mesurer la productivité des effectifs (monde : 60 %).
• 43 % prennent leurs décisions RH plutôt à l’intuition que sur la base de données.
• Seules 47 % évaluent et rémunèrent leurs cadres en fonction des résultats en matière de gestion du personnel.

Le bien-être des collaborateurs est lui aussi négligé. Seules 33 % des entreprises suisses ont lancé de nouvelles initiatives de bien-être au cours des deux dernières années, contre 60 % chez les leaders mondiaux.

Plus d’éclairages dans le rapport : découvrez comment GEODIS, Wabtec ou Bodycote combinent données, leadership et formation dans le rapport complet « Built to Adapt ».

Quatre étapes vers des effectifs adaptables

L’étude résume l’approche des entreprises les plus performantes dans le « Workforce Adaptability Operating Model ». Celui-ci repose sur quatre capacités liées entre elles.

Étape	Objectif	Mesures concrètes
1. Anticiper le changement	Relier la planification du personnel à la demande future et à la technologie	Prévoir les compétences futures, aligner la planification du personnel sur la stratégie
2. Développer les compétences en continu	Combiner recrutement, formation et transfert de connaissances	Recruter pour les capacités de demain, encourager la mobilité interne, préserver le savoir des collaborateurs de longue date
3. Orchestrer les effectifs	Équilibrer capacités fixes, flexibles et externes ainsi que l’IA	Définir le bon mix de personnel, recourir de manière ciblée aux talents externes, décider rapidement grâce aux données
4. Transformer l’adaptabilité en performance	Renforcer le leadership, la culture et la responsabilité	Évaluer les cadres sur les résultats RH, communiquer en toute transparence, investir dans l’employabilité

Source : Gi Group Holding, « Built to Adapt », 2026.

Il en découle deux priorités pour les entreprises suisses. Premièrement, l’upskilling a besoin de structures et de budgets dédiés au lieu d’être traité comme une tâche annexe. Deuxièmement, la force en matière de modèles de personnel flexibles doit s’accompagner d’une meilleure base de données et d’une planification à plus long terme.

Gi Group fait partie de Gi Group Holding, un écosystème mondial de services RH et de conseil présent dans 37 pays. Cette perspective internationale est à la base d’études telles que « Built to Adapt ».

Conclusion : la flexibilité est là, place au développement des compétences

L’adaptabilité des effectifs est un véritable atout en Suisse lorsqu’il s’agit de modèles de personnel flexibles et du recours à l’IA. En matière d’upskilling, de données et de planification à long terme, de nombreuses entreprises restent toutefois en retrait par rapport aux Workforce Adaptability Leaders.

Combler cet écart permet d’allier flexibilité à court terme et performance durable. Le rapport montre comment les entreprises de pointe y parviennent concrètement.

Built to Adapt : le rapport complet. 33 pages avec toutes les données mondiales, six entretiens avec des responsables RH et des recommandations concrètes pour chaque chapitre.

Questions fréquentes sur l’adaptabilité des effectifs

Méthodologie : en avril et mai 2026, Gi Group Holding a interrogé 750 cadres dirigeants (niveaux C, C-1 et C-2) d’entreprises multinationales de 15 pays et sept secteurs. L’échantillon suisse compte 30 personnes ; les valeurs suisses sont à lire comme des tendances.